Younghoe.Info (final edition)

창의성의 핵심은 바뀐 규칙을 파악하여, 과거의 규칙을 버리고 새로운 규칙을 따르는 것이다. <중략> 이처럼 정보를 왜곡할 수 있는 가능성이 늘 있기에 '왜?'라는 질문이 필요한 것이다. 그 질문에 대한 답을 찾는 과정이 확실한 지식과 현명함을 가져다준다.<중략> 아이디어를 생각해 내고 문제를 해결하는 생각의 도구 중에 '5why' 기법이 있다. '5why'는 '왜?'라는 질문을 연속적으로 다섯 번 던지는 것이다. <중략>창의성의 중요한 요소 중 하나가 문제 민감성(problem sensitivity)이다. 문제를 민감하게 감지하는 것이다. 당연하게 생각하고 문제라고 여겨지지 않는 것에 "왜 그렇지?", "꼭 그렇게 해야만 하나?", "다른 방법은 없는 걸까?"와 같은 질문을 던지며 새로운 규칙을 발견하는 노력이 필요하다.

문제에 민감하라
- 지금 사람들이 따르는 규칙을 메모해 보자.
- '왜?'라는 질문을 해보자. "왜 꼭 이 규칙을 따라야 하지?"
- '만약에'라는 질문을 해보자. "만약 이렇게 하면 어떨까?"
- 이런 질문으로 조금의 틈이라도 생긴다면 그것에서 새로운 규칙을 찾아보자.
- '반드시 ~ 해야 한다'고 생각하는 것들을 적어 목록을 만들어보자. 그리고 그것들 하나하나에 "꼭 그래야만 하나?"라고 써보자.
- 이 질문에 '꼭 그래야만 한다'는 결론이 나온 것을 제외하고는 모두 새로운 규칙을 만들 수 있는 기회가 있다.

아무르는 금광을 찾아 헤매다가 빈 물통을 보았다. '계속 이 일을 하는 게 무슨 의미가 있지? 아, 물이라도 쉽게 구할 수 있으면 얼마나 좋을까?' 바로 그 순간 그에게 좋은 아이디어가 떠올랐다. '금맥이 아니라, 수맥을 찾자!' 이후 그는 금맥을 찾을 때 사용하던 도구를 이용해 강에서부터 물길을 만들었다. 그는 그 길로 끌어온 물을 여과해 식수로...

창조의 핵심은 다양성을 키우는 것에 있다. 다양한 경험이 창조의 가장 큰 밑바탕이 된다. 사람은 누구나 자신의 경험 범위를 넘어서지 못한다. 직접 경험이든 간접 경험이든, 더 많은 경험을 하고 더 많은 것을 보는 것이 무언가를 새로이 창조해 내는 데 바탕이 된다. <중략> 조직의 창의성은 그 조직 구성원이 얼마나 다양한가에 달려 있다.

브레인스토밍(Brainstorming)에는 두 가지 기본 조건이 있다.

1. 판단은 나중에 한다.
2. 양이 질을 낳는다.

<중략> 아이디어는 진화하는 습성이 있다. A라는 엉뚱한 생각과 B라는 바보 같은 생각, 그리고 C 라는 비현실적인 생각이 교묘하게 섞이면 획기적이고 독창적인 D라는 아이디어가 탄생한다.
 

다른 관점에서 보라
당신이 우승자 1명에 초점을 맞춘다면 당신은 머릿속에 복잡한 대진표를 그려야만 할 것이다. <중략> 하지만 초점을 우승자 1명에서 패자 99명으로 바꿔보라. <중략> 이렇게 패자의 관점으로 보면, 587명이 참여하는 테니스 경기에서 토너먼트 방식으로 우승자가 나오기까지 치르는 총 경기 수가 586경기라는 것도 쉽게 생각해 낼 수 있다.

자신이 제공하는 상품이나 서비스의 기본적인 용도를 써보고, 그 용도를 바꿔 보자. 예를 들어, 휴대전화의 기본적인 용도는 전화 통화다. 그러나 요즘 아이들은 휴대전화로 게임을 하거나 음악을 듣는 데 더 많은 시간을 들인다. 휴대전화는 커뮤니케이션 도구에서 엔터테인먼트 도구로 바뀌고 있다. 자동차도 마찬가지다. 기계 제품인 자동차의 핵심은 엔진이다. 하지만 자동차의 많은 부품들이 전자화되고 있다. 자동차가 기계 제품에서 전자 제품으로 바뀌고 있는 것이다. 자신이 제공하는 상품이나 서비스도 다른 시각에서 바라보자. 무엇이 가능할까?

바라보는 시각을 바꿔 새로운 답을 만드는 매우 단순하면서도 효과적인 방법은 그런 식으로 용도를 바꿔보는 것이다. 이성적인 일에는 감성적으로 접근해 보고, 감성적인 일에는 이성적으로 접근하는 것이 새로움을 만들어내는 한 방법이다.

자신이 하는 일의 구체적인 일의 리스트를 써보자. 그리고 그것들의 기본적인 성격을 이성과 감성으로 나눠보자. 이성적인 일의 비율과 감성적인 일의 비율로 일의 성격을 파악하고, 다른 측면에서 어떤 새로운 시도를 할 수 있는지 기회를 찾아 보자. 또한 고객도 남자와 여자로 나눠보자. 상품이나 서비스가 남성에 초점이 맞춰져 있다면 여성에게서, 여성에 초점이 맞춰져 있다면 남성에게서 기회를 찾아 보자.

하이젠베르크의 불확정성의 원리

어떤 것의 상태를 알려면 그것을 관찰해야 하는데, 관찰을 하기 시작하는 것이 관찰 대상에게 영향을 주어 관찰 대상이 처음의 상태와 다른 모습으로 바뀐다는 말이다. 그래서 원래의 모습은 관찰로 알 수가 없다는 것이 불확정성의 원리다. 이것이 사건의 원인과 결과가 우리가 생각하는 것처럼 확실하게 존재하지 않는다는 것을 보여준다.

결국 '떨어지면 죽는다'는 두려움과 공포 때문에 대부분의 사람들은 몸의 균형을 잃어 떨어지고 말 것이다. 만에 하나 떨어지면 죽는다는 두려움이 이 두 질문의 답을 다르게 만드는 것이다. <중략> 자신감과 용기를 바탕으로 두려움을 극복하는 것은 창의성을 비롯한 본래의 능력을 발휘하는 데 강력한 영향을 준다. 그래서 현명한 사람들은 마음의 수양을 강조한다. 마음을 단련하며 두려움을 극복하는 것이 중요하기 때문이다. <중략> 어떤 사람이 길을 가다가 '재난'과 '두려움'을 만났다. 그 사람이 재난에게 물었다.

"재난아, 어디 가니?" 

"응, 지금 나는 사람 만 명을 죽이러 가는 길이야."

"참 끔찍한 일이다. 너 혼자 만 명을 죽인다는 거야?"

그 사람의 물음에 재난은 다음과 같이 대답했다고 한다.

"아니, 나는 100명밖에 못 죽여. 나머지는 두려움이 다 죽일 거야."

재난보다 더 많은 사람을 죽이는 것이 바로 두려움이다.

우리의 인생에서 '실패'란 과학자들의 '실험'과 비슷한 것이다. 과학자들의 실험은 결과가 아니라 결과를 찾아가는 과정이다. 마찬가지로 우리의 실패는 결과가 아니라 우리가 원하는 창의적인 결과를 향해 가는 과정일 뿐이다.

다이어몬드 사고법을 실제로 잘 적용하기 위해서는 시간을 정해놓고 한 번은 유연하게 생각을 확살하고, 또 한 번은 냉철하게 생각을 수렴하는 과정을 나눠서 하는 것이 필요하다. <중략> 마치 예술가가 예술 작품을 만들 듯이, 또는 어린아이가 세상물정 모르고 상상하듯이 하는 것이다. <중략> 구체적으로 실행했을 때와 결과도 계산해야 한다. 냉철한 생각을 할 때는 더 이상의 새로운 아이디어를 찾지 말고, 이미 생각해 낸 아이디어에 국한하는 것이 좋다. 마치 판사가 엄격하게 재판을 하듯이 생각을 정리하고 책임감 있게 판단해 결정해야 한다. <중략> 다이아몬드 사고의 앞부분에는 '생각의 확산'이라고 쓰고, '비이성, 무책임, 그냥' 등의 단어를 덧붙여 써놓음으로 사람들의 분위기를 끌어올리는 것도 좋은 방법이다. 다이아몬드 사고의 뒷부분에는 '생각의 수렴'이라고 쓰고, '현실적, 구체적, 실용적' 등의 단어를 같이 써놓아도 좋다.

• 무엇이든 물음표를 던져라.
• 물음표를 해결하는 느낌표를 찾아라.
  

생각의 디딤돌을 만드는 가장 단순한 방법은 무조건 거꾸로 만들어 보는 것이다. <중략>

쓰레기를 함부로 버릴 때의 벌금을 25길더에서 50길더로 인상했다. 하지만 별 효과가 없었다. <중략> "쓰레기를 쓰레기통에 버리는 사람에게 돈을 주면 어떨까요?" <중략> 생각해 보면 정말 어처구니없는 말이었다. <중략> 쓰레기를 넣을 때마다 돈이 나오는 것이 아니라 재미있는 유머를 들려주는 쓰레기통이었다.

상대를 감동시켜라

<슈퍼스타K 2> 심사위원들의 심사 기준 <중략>

- 이승철: 음악성이 있어야 한다. 그것이 기본이다. ...

- 윤종신: 희소성이 필요하다. ...

- 박진영: 노력을 지속할 수 있는 사람이어야 한다. ...

- 엄정화: 나를 감동시켜야 한다. ...

<중략> 중졸 학력에 환풍기 수리공으로 어렵게 생활하면서도 가수의 꿈을 포기하지 않았던 허각이 1등을 했다.

두 가지 이상을 섞어라

창조 공식1: 요리하듯이

맛있는 요리라는 것은 기본적으로 좋은 재료 몇 가지를 섞는 것 <중략>

창조 공식2: 예술가처럼

예술가들의 창조를 살펴봐도 두 가지 이상의 것을 섞고 조합하는 것이 창조의 공식 <중략> 철저한 계산과 정교한 작업 <중략> 파블로 피카소는 사람들에게 이렇게 말하곤 했다고 한다. "예술은 비즈니스다."

경쟁자의 고정관념을 바꿔라
1980년대에 나이키가 국내에 처음 들어왔을 때, 많은 나이키 '짝퉁'들이 생겨났다. '나이키(NIKE)'가 아닌 '나이스(NICE)', '나이킹(NIKING)' 등이 시장에 대량으로 나돌았다. 당시에 나이키는 그런 짝퉁들을 단속하지 않고 오히려 모르는 척했다. 그들을 자신들의 경쟁자로 생각했다면 짝퉁을 단속했겠지만, 나이키는 그들을 경쟁자가 아니라 오히려 자신들의 존재를 높여주는 존재로 인식한 것이다. 나이키의 짝퉁들이 많이 나돌수록, 사람들에게 나이키라는 브랜드의 존재감은 더욱 높아져갔기 때문이었다.

슈투트가르트 발레단의 수석 발레리나인 강수진 씨의 말을 들어보자.

"발레뿐 아니라 살아가는 데 인내심이 없으면 가고자 하는 목적지에 더 늦게 도착해요. 학생들이 발레단에서 군무하는 것을 지켜보면, 잘하다가도 솔로 역을 하는 사람을 보면서 '어, 나도 할 수 있는데, 나에겐 왜 배역을 안 주는 거야'하고 생각하기 시작하면서부터 슬럼프에 빠지죠. 거기서부터 내려가기 시작하는 거예요. 먼저 자기와 경쟁을 해야죠. 발전에는 끝이 없잖아요. 나를 위해 쓸 시간도 부족한데, 다른 사람 의식하느라 시간을 뺏기면 안 되죠."

생각하는 대로 살지 않으면 머지않아 사는 대로 생각하게 된다. - 폴 발레리

"소바자는 자신이 뭘 원하는지 잘 알지 못합니다. 안다고 해도 소비자들은 '진실'이 아닌 틀에 박힌 '정답'을 이야기하기 때문에 시장조사로는 '진실'을 알아내기 힘듭니다." 그의 주장은 이렇다. 예를 들어, 수입 차를 산 소비자에게 구입 이유를 물으면 대부분 '엔진이 강하거나 디자인이 좋아서'라고 대답한다. 하지만 진실은 그게 아니다. '폼 나서, 남에게 과시할 수 있어서, 여자에게 잘 보이려고...' 이런 것이 진실이라는 것이다. 따라서 소비자 조사 결과를 근거로 상품을 만들면 직원들의 창의적인 아이디어만 망가지고 제품은 안 팔린다는 것이다. <중략> 에디슨에게 전구를 만들어달라고 요구했던 사람이 있었나? 벨에게 가서 '내가 전화기가 필요한데 그것을 좀 발명해 주시오'라고 말한 사람은 아무도 없었다. <중략> 소비자에게 먼저 새로운 것을 제시하며 '이런 것도 있는데 사용해보세요. 좋지 않습니까?' 라는 식으로 접근한 것이다.

유통기한이 남은 지식을 섭취하자

오늘의 지식을 배우는 것이 중요하다. 지식에도 유통기한이 있다. <중략> 신선한 오늘의 지식을 배워야 하는데 그에 가장 좋은 방법이 바로 주도적이고 적극적으로 살아가는 것이다. 주어진 상황에 반응하는 것이 아니라, 자신의 상황을 만들어가는 것이다.

티핑 포인트 이전의 시간을 잘 견디는 사람이 프로페셔널

석공의 돌은 갑자기 두 조각으로 갈라집니다. 그것은 한 번의 망치질 때문이 아니라 바로 그 마지막 한 번이 있기 전까지 내리쳤던 100번의 망치질이 있었기 때문입니다. - 벤저민 프랭클린 <중략> 중요한 것은 작은 차이를 만들면서 완성도를 높여가는 것이다. 그렇게 작은 것들이 모이면 더 큰 결과의 차이를 만들어낸다. <중략>

쌓아가다 보면 곧 티핑 포인트가 온다

점차적으로 증가하던 것이 어느 시점을 지나면서 폭발적으로 증가하는 것을 볼 수 있다. 그 지점을 '티핑 포인트(tipping point)라고 한다. '티핑'이란 '균형을 깨뜨리는 것'이라는 의미로 미국 동북부 도시에 살던 백인이 교외로 탈주하는 현상을 가리키는 사회학 용어였다.

'안 되는' 이유를 찾지 말고, '되는' 방법을 만들자

정답이 없는 우리 삶의 문제는 마음을 어떻게 먹고 그 문제를 바라보느냐가 정말 중요할 수밖에 없다. 그것이 진실이다. 많은 사람들이 성공할 만한 일에만 도전한다. 하지만 성공할 수밖에 없는 목표를 세우는 것이 도전이 아니다. 진정한 인생을 즐기는 도전이란 이룰 수 없는 꿈을 꾸며 모두가 불가능할 것이라고 생각하는 목표를 세워서 사람들이 기적이라고 부르는 것을 이루는 것이다. <중략> 현명한 사람들은 허황된 목표를 세우지 말라고 한다. 맞는 말이다. 그렇게 해야 한다. 하지만 그런 충고가 기적을 포기하라는 말은 아니다. 오히려 작은 성공을 쌓아서 자신이 원하는 큰 목표를 이루라는 것이다.

자신에게 최고의 가치를 부여하라

실제로 존재하는 자신보다 자신을 더 높게 평가하고 더 가치 있는 존재로 생각하는 것이다. 그렇게 자신의 가치를 높이 평가하면 실제로 존재하는 자신도 그만큼 가치 있는 존재가 된다. 이것이 큰 성공을 이루고, 기대하지 못했던 결과를 만들고, 창의적인 '나'를 만드는 방법이다. <중략> 우리가 그림 속에 우리의 얼굴을 더 잘생기게 그린다면 거울 속의 우리 얼굴도 더 잘생기고 멋진 얼굴로 변할 것이다. 그것이 창의적인 사람들의 가장 큰 공통점이다.

공 비서의 눈먼 충성심에 결국 최 의원은 한나라당을 탈당하고 말았다. 경찰은 이 기가막힌 스토리를 막장 드라마로 마무리지었다. 지독한 사랑이 결국 파국을 낳았다는 내용이 '비서이시여'. 생각보다 저조한 시청률에 검찰이 나섰다. 경찰의 연출이 싱겁다고 느낀 검찰은 이 이야기에 주인공을 한 명 더 꽂았다. 주연배우의 '급'을 맞추는 데도 신경 썼다. 같은 비서였다. <중략> 이리하여 탄생한 검찰판 영화 '공씨 친구 김씨'는 막장 드라마에서 버디 무비로 진화했다.

그가 돈밖에 모르는 수전노라서? 그렇지는 않다. 역정의 인생 이력, 선(禪)을 즐겼던 고결한 취향, '쿨'한 이미지 등을 감안할 때 잡스는 절대 그럴 사람이 아니다. 잡스가 그렇게 행동할 수밖에 없었던 이유는 따로 있다. <중략> 이처럼 기업 경영의 최대 목표가 '주가 올리기'인 시스템을 주주자본주의라고 부른다. 이 시스템에서 기업 경영자는 노동자 고용을 유지하고 매출 규모를 늘리는 것에는 관심이 없다. 장기적으로 수익과 고용을 업그레이드할 수 있는 투자 따위도 크게 중요하지 않다. 오로지 단기간 내에 주가를 올려 주주들에게 충성해야 경영 권력을 유지할 수 있다. <중략> 이런 방향으로 기업 경영을 유도하는 주주는 대형 투자은행, 보험사, 자산운용사, 연기금 따위 금융자본이다. 그래서 주주자본주의는 금융자본주의라고 불리기도 한다. <중략> 금융자본주의의 특징 중 하나는 항구적인 고용불안이다. 정리해고를 기획하거나 단행하면 해당 기업 주가를 크게 올릴 수 있다. 이 시스템에서 큰돈을 벌 수 있는 장사는, 주가가 낮게 평가된 회사를 합병한 뒤 구조조정을 통해 기업 가치를 올리는 것이다. 그렇다면 고용이나 해고가 자유로워야 한다. <중략> 스티브 잡스가 중국 노동자들을 '악랄하게 착취'할 수밖에 없었던 이유는 그 역시 금융자본주의라는 세계 질서의 꼭두각시에 불과했기 때문이다.

미국 성인잡지 <허슬러>의 발행인 래리 플린트가 표현의 자유를 위해 법정 분쟁을 벌이는 과정을 주요하게 다루고 있다. <중략> 사람들에게 끊임없이 외친다. "나 같은 쓰레기 3등 시민의 자유가 보호받을 수 있다면, 여러분 같은 1, 2 등 시민의 자유 또한 당연히 지켜질 겁니다." <중략> 김정일 북한 국방위원장 사후, 서울대 4학년 박선아씨가 학생회관에 분향소를 설치했다가 저지당하면서 촬영된 사진이다. <중략> 누구나 모든 사안에 대해 논할 수 있어야 하고, 누구나 모든 사안에 대해 비판할 수 있어야 한다. 어느 학생처럼 김정일 분향소를 주장할 자유도 있고, 나처럼 그걸 바로 같은 짓이라고 비판할 자유도 있다. 그러나 그것이 과하게 불쾌하다는 이유로 억압하거나 차별하고 단죄할 수는 없다.

4. 우리는 오래된 경험과 새로운 경험을 다른 방식으로 연결시킨다 (We Relate To Old and New Experiences Differently)

List of common generic widgets

• Selection and display of collections
  • Button – control which can be clicked upon to perform an action
    • Check box – control which can be clicked upon to select or deselect an option. Multiple check boxes in a group may be selected
    • Radio button – control which can be clicked upon to select an option. Only one radio button in a group may be selected
  • Slider – control which can be moved up and down or right and left to select a value
  • List box
  • Spinner – control which has up and down buttons to scroll through a range of values
  • Drop-down list
  • Menu – control which can be clicked upon to choose a selection to activate
    • Context menu – a type of menu whose contents depend on the context or state in effect when the menu is invoked
    • Pie menu
    • Ribbon
  • Menu bar
  • Toolbar
  • Combo box (text box with attached menu or List box)
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  • Text box (edit field)
  • Combo box (text box with attached menu)

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  • Label – text used to describe another widget
  • Tooltip – informational window which appears when the mouse hovers over another control
  • Balloon help
  • Status bar
  • Progress bar
  • Infobar

• Containers
  • Window
    • Modal window
    • Dialog box
    • Palette window, also known as "Utility window"
      • Inspector window
    • Frame